Más supermercado y menos inversor, receta de Dia para frenar su desplome

Para ellos los gestores de la compañía -los tres grandes señalados son la expresidenta Ana Llopis, el exconsejero delegado Ricardo Currás y el director ejecutivo corporativo Amando Sánchez, suspendido hasta mediados de mes por el aparente fiasco de sus cuentas- se dejaron llevar por el dicho de «ande o no ande, caballo grande». Así, en los últimos años centraron su estrategia en crecer a costa de facturar más... pero contando para ello también con más establecimientos. La rentabilidad quedaba en segundo plano -en Dia son 3.000 euros anuales por metro cuadrado de superficie comercial, tres veces menos que en Mercadona y menos de la mitad que Carrefour-.

Su techo de ventas lo alcanzó en 2016 con 8.669 millones de euros, en 2017 llegó el frenazo con 8.620 millones (un 0,5% menos) y hasta septiembre de este año su negocio caía casi un 14%. Fuentes del sector apuntan que Dia ha querido abarcar demasiado, invirtiendo mucho y logrando un retorno claramente menor del esperado. Como ejemplo de esta política volcada en el corto plazo, ha abusado del 'factoring' (cesión del cobro de facturas a un tercero a cambio de una comisión), lo que a la larga termina agravando su pasivo.

La ambiciosa política de compras de una cadena con escasa fortuna en su aventura exterior -en Francia, Turquía y China terminó vendiendo sus supermercados, en Brasil le han penalizado las huelgas y en Argentina el tipo de cambio- le llevó a adentrarse en terrenos aparentemente ajenos solo por ganar en músculo. Así puso en marcha hasta 35 almacenes para profesionales Max Descuento, y llegó a abrir 1.271 perfumerías bajo la denominación Clarel.

Antonio Coto, consejero delegado desde agosto, arguye que son «rentables» pero las acaba de poner el cartel de «se vende». De hecho, Max Descuento lo tenía de manera oficiosa desde julio. Espera ingresar hasta 250 millones por ambas, que destinaría de forma íntegra a reducir una deuda que este año se ha disparado un 59,6% hasta 1.422 millones.

De ese montante la empresa tendría que devolver el año próximo 300 millones en bonos emitidos en 2014, cuya rentabilidad es del 25%. A esto se unen dos créditos sindicados con una decena de grandes bancos, uno de 225 millones que vence en 2020 y otro de 300 millones en 2022. Y todo cuidando de que su pasivo no supere la ratio de 3,5 veces el ebitda (resultado bruto de explotación) ajustado, lo que le obligaría a renegociar las condiciones de los préstamos.

Por eso, Coto ha lanzado a la banca y los inversores el mensaje de que «cambiará lo que haga falta» para recuperar su confianza, tras haberse desplomado casi un 84% el valor bursátil de Dia este año. Eso incluye estudiar «todas las opciones de refinanciación», incluida una ampliación de capital. Esta posibilidad -se buscan entre 200 y 300 millones para una empresa que el viernes cerró con un valor en Bolsa de poco más de 428 millones- los analistas la ven más probable para principios de 2019, una vez se despejen dos dudas. De un lado, si el magnate ruso Mikhail Fridman, primer accionista con el 29%, termina lanzando una OPA. Y, por otro, las claves de un plan estratégico que podría saberse el 15 de enero.

Ahí se abundará en su nueva estrategia que hace bueno otro refrán, «zapatero a tus zapatos», lo que supondrá centrarse en la alimentación y los productos frescos. Seguirá apostando por los precios bajos, aunque con menos promociones agresivas y cuidando más sus marcas propias, además de lanzando más ofertas personalizadas a través de internet. No en vano sus ventas 'online' se disparan casi un 43% desde enero y aportan ya el 10% de la facturación (más de 57 millones). Los formatos La Plaza y Dia&Go serán sus estrellas, mientras echará el cierre a las tiendas menos rentables. Y Coto avisa: «Seremos realistas y mucho más disciplinados en cada euro invertido».