Goirigolzarri: «CaixaBank no subirá comisiones porque ahora tenga más cuota de mercado»

–¿Imaginaba este final para Bankia tras aquel rescate de hace nueve años?

–En 2012 hubiera sido algo exótico, pero hace dos años no me hubiera extrañado nada. Si en mayo de 2012, cuando este edificio (Torres KIO, en Madrid) estaba rodeado de manifestantes, me llegan a decir que tenía la oportunidad de celebrar un día como hoy y de estar en el equipo del banco más importante del país, no me lo creería. Otra situación es la de los dos o tres últimos años, cuando el consejo de Bankia reflexionaba sobre la consolidación bancaria. Ahí CaixaBank nos salía como un perfecto compañero de viaje. Era algo teórico, pero ayudó a formarnos un criterio. Cuando las cosas se precipitaron, el consejo ya estaba maduro para tomar decisiones de la fusión rápidamente.

–¿Esperaba estar al frente del primer banco de España?

–Yo he tenido diversas ocupaciones. Pero por supuesto que no pensaba en esto. Cuando entré en Bankia lo hice por una voluntad de servicio y mi único objetivo era darle la vuelta a la entidad. Jamás había tenido como objetivo ser presidente del mayor banco de España. Eso está muy lejos de mi carácter.

–Tanto usted como Gonzalo Gortázar han señalado que no han existido problemas en la negociación de la fusión. ¿Aparecerán a partir de ahora cuando haya que implantar esas decisiones?

–El proceso de negociación inicial de septiembre fue rápido. No estás de acuerdo en todo, pero apenas fueron tres semanas. Desde entonces hasta hoy hemos entado en un proceso de planificación y, hasta ahora, ha sido modélico. Cerrar esta operación sabiendo dónde van a ir cada una de las estructuras no lo había visto en ninguna otra fusión. A partir de ahora no vamos a hablar tanto de lo que hacer, sino que vamos a implementar. Y ahí hay otro tipo de dificultades que iremos viendo en los próximos meses. Pero las dos casas tenemos un equipo con un historial de integración extraordinario y tengo el convencimiento de que vamos a tener gran éxito. No quiero minusvalorar los retos que tenemos por delante: responsabilidad ante los clientes, accionistas, nuestro equipo y ante la sociedad. Pero son distintas etapas. Cada una tiene sus propias emociones.

–Su presidencia tiene menos funciones ejecutivas. ¿Estará atado de pies y manos con respecto al liderazgo en Bankia?

–Lo afronto con naturalidad. Y es lo bueno para la organización. Si algo sé de fusiones es que tiene que haber una línea de mando muy clara, con un primer ejecutivo que es Gonzalo Gortázar como consejero delegado. Yo tengo funciones ejecutivas que me servirán en la labor de apoyo a los gestores y de supervisión. Y una labor del presidente del consejo de administración, que siempre tiene sus emociones. Y en situaciones como estas y en una integración, creo que la presidencia es una figura tremendamente relevante. El cambio de chip con respecto a Bankia lo tengo totalmente asumido. Por eso creo que lo que cada uno tiene que hacer es centrarse en sus funciones y conseguir que todo esto sea un equipo y que las relaciones personales, que son al final muy importantes, fluyan para que esto salga adelante.

–La red ha funcionado casi sin darse cuenta de todo este proceso negociador estos meses.

–En la integración han trabajado 1.500 personas, un mínimo de toda la plantilla. El resto han seguido sirviendo a los clientes y al mercado. En estos seis meses esa parte de las personas que están cerca de los clientes de las oficinas han seguido a su ritmo. Aunque lo normal es que la gente se desenfoque en un proceso así. Pero en este caso no ha habido ningún tipo de desenfoque, sino un incremento de la actividad. Y eso habla de la profesionalidad de nuestros equipos.

–La primera gran medida del banco va a ser el ajuste laboral para una plantilla de 50.000 trabajadores. ¿En qué consisten las soluciones «creativas» de las que hablan? ¿Se puede abrir el abanico de posibilidades más allá de salidas para los mayores?

–Cuando hablábamos de temas creativos, nos referimos a otro tipo de cuestiones. Hablamos de que haya gente que salga del banco, pero que a la vez quiera continuar su vida profesional en otro tipo de actividad. Para ello necesitan una capacitación de habilidades distintas a las de ahora. Y en ese mundo estamos trabajando, para saber cómo se podría estructurar eso más allá de las típicas recetas teóricas.

–Tras el cierre de sucursales, ¿cuál va a ser el modelo de oficina de CaixaBank?

–Todos estamos cómodos con el modelo de distribución de CaixaBank y su estupenda segmentación. Hay algunos aspectos que se incorporarán a partir de ideas de Bankia. Pero el grueso del canal de distribución será una red muy cercana a la que tenía CaixaBank hasta ahora, aunque enriquecida con algunas experiencias de Bankia que han tenido mucho valor y que van a ayudar a la mejora del modelo conjunto.

–¿Dónde estará el centro de mando, en Madrid o Barcelona?

–Las dos sedes operativas van a funcionar. Ya veremos el peso que tengan y dependerá de cómo se configure la organización del banco. Pero vamos a tener las dos sedes. Debemos implementar el proceso de fusión y después veremos los pesos de Madrid y Barcelona. Siempre teniendo en cuenta el buen entendimiento porque CaixaBank, por ejemplo, ya tenía una parte de su administración central en Madrid.

–Con la fusión, ¿se han quitado de encima las luchas políticas derivadas del independentismo, en CaixaBank, o el deseo de Unidas Podemos en convertir Bankia en banca pública?

–Cuando tuvimos la filtración de la operación, después del verano, vimos cuál fue la reacción social. Y esa reacción social fue extraordinariamente positiva. Hubo voces menores muy concentradas en contra de la integración de ambas entidades. Pero si algo resaltaría yo es que el grado de aprobación por parte de la sociedad ha sido muy sorprendentemente alto.

–¿Cuál es el modelo digital por el que va a apostar CaixaBank?

–Me gusta más hablar de un modelo que sirve a las necesidades del cliente. Hay clientes que quieren tener sus relaciones con el banco solo desde los canales 'online'. Y otras que, por sus apetencias o condiciones, se quieren relacionar con la oficina o como mucho con un cajero. Tenemos todo ese espectro de clientela y a todos ellos tenemos que servir. Sabemos que esta situación no es estática. No hemos de olvidar que tenemos que dar un servicio excelente, sean digitales o no.

–Con cuotas de mercado del 25%, ¿tendrán la tentación de subir las comisiones allí donde quieran, casi sin oposición?

–Un 25% de cuota es un estándar en toda Europa en la gran banca. En cuanto al riesgo de que por tener una gran cuota puedas tener prácticas de primacía de mercado, me parece que es imposible. En primer lugar, porque el 75% restante del mercado no está en tus manos. Además, el sistema bancario ha dejado de ser un ecosistema cerrado. Ya hay una entrada de nuevos jugadores que quieren romper el 'statu quo', lo que incrementa el nivel de competencia de forma extraordinaria. Y, por otra parte, cuando hablamos de generación de comisiones, no hablamos de cobrar más por los mismo servicios, sino de nuevas actividades más allá de los servicios tradicionales. Me refiero a los ingresos por seguros o ahorros a largo plazo, donde CaixaBank tiene fortaleza, y que ahora son una oportunidad para los clientes de Bankia. Desde luego, no vas a hacer un banco rentable incrementando las comisiones de toda la vida. Eso también es imposible.

–¿Cobrarán a los particulares por sus depósitos?

–No. De la misma forma que las empresas grandes y corporativas lógicamente están pagando ya los depósitos, no veo a los particulares pagando por ellos.

–¿Habrá plan estratégico de CaixaBank?

–Tiene que haber un plan estratégico para compartir con el mercado. Veo un plan a tres años que compartiremos en el primer o segundo trimestre del año que viene.

–Y en ese plan a tres años, ¿se sentirán cómodos con el Estado como un accionista del grupo?

–Nos tenemos que sentir muy cómodos por la experiencia adquirida. En Bankia, el FROB ha tenido una aproximación profesional, nos ha dejado independencia, ha confiado en nuestra profesionalidad y ha habido un alineamiento total en los intereses. Cuando traslado esta misma situación a CaixaBank, a partir de ahora, pienso que va a seguir siendo lo mismo. Si fue así cuando el Estado tenía una participación superior al 60%, cómo no lo va a ser con un 16%.