Tomás Pascual Gómez-Cuétara: «Si usted visitase algunas granjas, encontraría a más de un ganadero cantándole a sus vacas»

–Acaba de ser publicado el Ránking Merco Talento 2019 y CalidadPascual aparece como la empresa de Castilla yLeón «preferida para trabajar». Qué pasa, ¿pagan ustedes más que la media, se trabaja menos horas que la media...?

–Estamos muy orgullosos. Tiene que ver con la involucración de las personas en el proyecto. La gente que trabaja con nosotros se siente parte del proyecto. Sí tenemos una política retributiva para atraer a los mejores, pero sobre todo tenemos lo que ahora se llama la total compensación muy alta: no solo los salarios, sino que somos una empresa que trata muy bien a las personas, las políticas de integración.

–Tienen más de 2.300 trabajadores. ¿Sigue Aranda de Duero como núcleo primigenio?

–Casi mil son Aranda de Duero.

–¿Mantienen entonces la sintonía con esa tendencia de que hay que invertir en industria agroalimentaria porque es la que no se deslocaliza?

–Haber nacido en Aranda, haber tenido nuestro primer negocio en Aranda, hace que queramos estar en Aranda: nos sentimos muy cómodos y muy agradecidos. Y cuando hablo de Aranda, puedo hablar de Castilla y León, en general. Cuando tienes buena relación, vas y estás donde te sientes cómodo, a gusto y tienes confianza. Pero es que además la industria agroalimentaria tiene el factor añadido de que su materia prima viene del campo, con lo cual tiene que trabajar directamente en el campo y la mejor manera de hacerlo es que el campo funcione bien.

–El orgullo por la marca y por la pertenencia a la misma fueron de las primeras víctimas de la internetización de la vida. Sin embargo, ¿es su caso muestra de que por mucho que impongan los cambios tecnológicos, la marca prevalece?

–La marca es reconocer la singularidad de una propuesta de valor y de una empresa hacia esa propuesta de valor. En el pasado, ese reconocimiento lo hacía todo el mundo, porque las marcas eran las que dictaban el criterio, pero ha habido un momento en el que la distribución, que ha tenido poder de conexión con el consumidor, ha sido muy fuerte; ha habido otro momento en el que se ha añadido una crisis económica, que ha hecho que la gente no solo valore las cualidades de los productos y sus propuestas de valor, sino que el precio sea un elemento a tener en cuenta para administrar su renta; y está llegando un momento en el que por esa internetización que usted dice, el hecho de que al final los consumidores tengan un acceso muy directo a las empresas y a opinar incluso sobre lo que hacen, hace que el consumidor se haya vuelto el gran rey de este mercado. El consumidor quiere que las empresas le hagan caso y sea por medio de ofrecer cualidades, a un precio razonable, pero sobre todo que tengan sentido.

–¿A qué se refiere?

–Se lleva un tiempo hablando de las marcas honestas, empresas honestas: empresas sencillas, transparentes, que cuenten cosas al consumidor de forma clara y sencilla, y ahí está todo lo relativo al etiquetado. Por otra parte, el consumidor quiere que sean cosas útiles, que tengan un sentido en la propia cualidad del producto. Algo así como «oye, no me intentes vender cualquier cosa; véndeme algo que realmente me sea útil». Pero sobre todo, que esas marcas tengan un propósito y un sentido que coincida con el del consumidor.

–Hay teorías que certifican que el problema de las empresas familiares es la sucesión. ¿La familia Pascual tiene el secreto de la solución de ese poblema?

–Ni tenemos el secreto ni tenemos garantizado siempre el futuro. El futuro hay que trabajarlo continuamente a ese nivel y a otros. Para que una empresa familiar tenga éxito tiene que ser capaz de involucrar a todos los agentes con los que trabaja: a los consumidores, a los clientes, a los empleados, pero también tiene que involucrar a la familia y la familia tiene que sentirse parte de esa empresa. ¿Hay fórmulas?

–¿Usted qué cree?

–Que no. Que hay tantas fórmulas como familias. Porque cada familia tiene unos componentes y unos elementos diferentes. Es verdad que hay un elemento común a todas las empresas familiares, la gestión de las emociones...

–¿Qué es la gestión de las emociones?

–En una empresa tú hablas de la creación del valor, y puede ser un valor económico o uno social. E intentas medir esa creación de valor y muchas veces se puede medir más o menos fácilmente. Pero para tomar las decisiones en una empresa familiar, además de esos parámetros de creación de valor influye el cómo me afecta a mi esa decisión, y no en sentido egoista sino en mi sentimiento. Tú intentas hacer protocolos, regular la relación entre empresa y familia, defines cómo tiene que ser el trabajo de los familiares, si es que tiene que ser o no, pero cada familia tiene unas necesidades, una gestión, unas emociones, los tiempos son diferentes; lo que en un momento funciona, en otro no, y hay que contínuamente adaptarse o adaptar esas reglas de funcionamiento entre empresa y familia a la familia y a la empresa.

–Estamos hartos de escuchar a nuestos mayores, especialmente en la Castilla tradicional, que uno de los elementos de discordia en la familia es el dinero, que cuando aparece el dinero la familia salta por los aires...

–Nosotros hemos vivido tres sucesiones familiares. Por parte de madre, la familia de mi madre es la familia Cuétara, los propietarios de Galletas Cuétara; mi abuelo y su hermano fueron los fundadores, con una transición hacia sus hijos, que siguió y es verdad que en un momento determinado, si no hay un vínculo más allá del económico, si alguien coge y te paga bien, pues lo vendes. Entonces, para intentar evitar que haya una necesidad de venta tiene que haber vínculos que vayan más allá del económico; el económico, 'per se', no basta. Te pagan todo lo que vas a recibir en toda tu vida, y ahora diría que mucho dinero por ahí se está pagando, y vendes. La otra característica es que haya unidad entre los miembros de la familia. En el momento también en el que uno de la familia ya no se sienta cómodo le afecta a todos los de la familia; si vende uno, acaban vendiendo todos. ¿Cómo evitas eso?

–¿Es evitable?

–Claro: con unidad. Que se sientan parte del proyecto y que el proyecto sea algo que ellos también gestionan, aunque no gestionen el negocio, pero sí el proyecto, la idea social, la idea de las personas... Y tiene que haber también un guía espiritual, por llamarlo de alguna forma. Alguien dijo hace tiempo que hay dos ceos en las empresas, el ejecutivo, el que se encarga de la gestión del negocio, y el que se encarga de la gestión emocional. Y generalmente, en una etapa fundacional, esas personas o bien coinciden o es una persona y su cónyuge el que hace la otra faceta. Y de hecho, en la relación entre los hijos y la relación entre hijos y padres, esa gestión de emociones es mejor. Lo que ocurre es que a medida que va habiendo más miembros de familia es más difícil gestionar las emociones e identificar a un líder que sea reconocido por todos para gestionarlo. Por eso se habla de la etapa del fundador, de la sociedad de hermanos y del sindicato de primos. Cuando ya llegan tantos primos, que cada uno es de su padre su de su madre...

–Empiezan las mezclas.

–Empiezas a mezclar culturas, porque el fundador tiene una cultura, una idea muy clave de lo que es la familia. Los hijos seguirán esa cultura y empieza a haber cónyuges; cuando hay cónyuges, empiezas a compartir las culturas. Y cuando llegan los primos, ya empieza una mezcla de culturas que tiene que saber gestionar. Por eso de la primera a la segunda, se dice que pasa el treinta y tantos; otro treinta y tantos de la segunda a la tercera, y al final solo queda el 10%. ¿Qué hay que hacer para evitarlo?

–Dígalo usted.

–Muchísimo. Gestionar todas las emociones de las relaciones de la primera a la segunda generación; en la segunda generación entre los hermanos y, cuando aparece la tercera generación, tener unas reglas que todo el mundo conozca e involucren a todos los miembros. Y al final, ¿acaban cayendo? Pues acaban cayendo la mayor parte de las empresas, pero hay ejemplos de empresas que tienen cinco, seis, siete generaciones y siguen trabajando. Hasta ahora lo hemos hecho. Mi padre lo empezó a hacer y creo que supo gestionar bien la relación nuestra. Y estaba mi madre, que nos ayudó en la relación entre nosotros; nos puso a trabajar en la empresa, a trabajar en proyectos cuando éramos jóvenes, que nos entendiéramos, que nos conociéramos, que supiéramos cuales son nuestras virtudes y defectos, y ahora nosotros estamos intentando hacerlo con la tercera generación.

–Ustedes fueron los primeros en España en envasar en tetrabrick; los primeros en introducir la leche desnatada en España, y pioneros en publicidad de la marca. Lo del primo de Zumosol, ¡la caña! Acuñaron en su tiempo una expresión que pervive.

–¡Y ya no está ni la marca! Lo idóneo sería ser el primero en el momento correcto, pero es muy difícil. Nosotros tuvimos no solo la habilidad, y eso fue mi padre, de ser los primeros sino hacer que ser el primero fuera exitoso: te anticipas a tu tiempo. Y tienes que perseverar y que la gente lo sepa. Cuando empezamos a hacer nuestros productos los hicimos distintos a los demás y lo que hizo que tuviéramos éxito fue el enseñarlos y darlos a conocer. Mi padre era un comercial nato.

–¿Que hace un comercial nato?

–Saber escuchar a la gente, saber qué es lo que la gente quiere, pensar a ver cómo se lo das y dárselo antes que nadie. Si escuchas bien, lo que saques tarde o temprano la gente lo valora.

–Es lo de la teoría de la vela que va delante...

–Sí, sí...

–...Que ha hecho que ustedes ahora mismo con ese spot de las vacas durmiendo con música clásica en la nave ganadera... Es difícil imaginarse a un ganadero de los de nuestros pueblos cantándole a una de sus vacas 'You are so beautiful...'

–Si usted visitase algunas granjas, hallaría a más de un ganadero cantándole a las vacas. No esa canción, pero... La gente eso lo valora ahora.La gente prefiere una marca que trate bien a sus animales. No va a pagar más por ello, pero puestos a elegir dos marcas de leche, la que lo hace mejor es la elegida. Nosotros al final lo que acabamos diciendo es que tenemos unos ganaderos que cuidan muy bien de sus animales, que trabajan muy bien la granja. Son parte de nuestra cadena de valor.

–Esta entrevista se publica el día de la jornada de reflexión de las cuartas elecciones generales en cuatro años. ¿Cómo se plantea un empresario en este ambiente político tan inestable el seguir adelante, el invertir? ¿Cómo aguantan las ganas de meterlo todo en un cajón y esperar a que escampe?

–Pues porque está en el gen del empresario.

–Que se define por...

–El gen del empresario es seguir haciendo cosas. Tu haces las cosas porque tienes que hacerlas. El empresario de verdad tiene un sentimiento de servicio social muy importante. Solo con generar empleo, directo o indirecto, es una satisfacción tremenda, ver cómo tu proyecto crece. Por eso, al empresario que de verdad lo es las circunstancias políticas y sociales incluso le animan más. Claro que pedimos una estabilidad política, pero como dijo recientemente el presidente de la Asociación de Gran Consumo, queremos un gobierno estable y que tome decisiones acertadas, que ayuden a que siga fomentándose el crecimiento de la economía y del empleo. El gran déficit que tenemos hoy en día en este país es el de la generación de empleo. Y la única forma hasta ahora demostrada de crear empleo es seguir creciendo.

–Usted, junto a sus tres hermanos, recogió un día el legado de su padre. Ha llevado la empresa a los primeros puestos de ránkings de calificación empresarial, ha enseñado a sus hijos el mundo de la empresa, tiene nietos. ¿Ya sabe qué quiere ser de mayor?

–Me gusta lo que soy. Mientras pueda, mental y fisícamente, estaré vinculado a un proyecto empresarial. He sido educado para hacer lo que hago y seguiré haciendolo, de una forma diferente cada vez.